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研发项目计划管理(Part1)

研发项目计划管理(Part1)
计划管理关键概念
WBS、PBS、OBS
 WBS 工作分解结构:以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,将各项工作内容进行详细分解的一种安排图形。它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
 PBS 产品分解结构:按照一定的定义对产品研发项目的工作范围进行分解的一种结构图形。
 OBS 组织分解结构:按照层次将工作细分与组织单位形象地有条理地联系起来的一种项目组织安排图形。
(非)关键路径
关键路径一般是指通过项目(从始点到终点)的最长路线。是决定项目持续时间长短的计划活动序列。也就是说,当关键路径上的最后一个任务完成时,整个项目也就随之完成了。
非关键路径是指除了关键路径以外的其他路径。
工作量,工期 & 产品开发周期
 工作量
:是指在一定时间内所需要完成任务的数量。
 工期:完成任务所需要的有效工作时间的总范围。通常按照项目日历和资源日历的定义,为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量。
 产品开发周期:产品从开始设计到验证、发布上市的一系列活动完成所需要整个周期称为产品开发周期。
GANTT图
甘特图,也叫横道图。一种显示与进度有关信息的图形。在典型横道图中,计划活动和工作分解结构组成部分自上而下列于该图左侧,日期自左而右显示于该图上部,活动持续时间用标有日期的横道表示。
项目计划完成率
一定时间内实际完成的工作数量同计划完成工作的总数量的比值。
项目计划体系
项目管理中一般为3级计划体系:一级计划,二级计划,三级计划。

任务、角色与项目计划体系

项目计划制定原则
1、目标计划制订是由上往下制订,由下往上修改的过程;
2、计划分层制定,在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;
3、在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订目标的计划。
   计划制定的SMART原则
 明确性(Specific)——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成?
 可度量性(Measurable)——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况?
 可完成性(Achievable)——在规定的时间内,最终目标是否合理,能够实现?
 相关性(Relevant)——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去?
 基于时间(Time-Bound)——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗?
项目计划制定时机
在产品开发流程的5个阶段(概念,计划,开发,验证,发布),不同阶段制定不同的计划:
(1)、 项目启动时:制定概念阶段详细计划(下图第一段计划(1))。
(2)、 概念阶段:上报IPMT进行概念决策评审前,制订项目计划到发布阶段概要计划(下图第二段计划(2))。
(3)、 计划阶段:概念通过后,制定计划阶段详细计划(下图第三段计划(3)),上报IPMT进行计划决策评审前,制定项目详细计划(下图第四段计划(4))。

任务工作量估计方法
专家估计法
专家估计法主要依赖于历史的经验和信息,其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。在实际使用时,让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。
三点法
主要应用于项目难度不确定任务的时间估算。
对每项项目工作估计三种时间,然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。
(1)、 最可能时间a:根据以往的直接经验和间接经验,这项工作最可能用多少时间完成,也就是我们拍脑袋所确定的时间。
(2)、 最乐观时间b:当一切条件都顺利时该项工作所需时间。
(3)、 最不利时间c:在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间。
项目工作计划时间T =(b+4a+c)/6
类比/比较法
类比估计以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目工作的实际时间。当项目的一些详细信息获得有限的情况下,这是一种最为常用的方法,类比估计可以说是专家判断的另一种形式。在实际使用时,任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。
对任务工作量估计经验
多数企业采用专家法。在计划阶段,RPDT对项目中的任务进行工作量评估。
 专家法是通用方法之一
 考虑不可确定因素,RPDT增加10%左右的余量
 对任务工作量估计工作,持续使用1种适合方法,越用越准


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