如果你近距离接触华为高层，包括任正非、董事会成员、中层管理者，甚至普通的华为员工，你始终能够感受到的是激情。他们也有抱怨和牢骚，但是抱怨和牢骚之后，更多的还是想怎么去达成目标。

如果用一个词来表达华为成功的奥秘，就是四个字：组织激情。当你有一个宏大梦想时，一定要有一个与之相适应的组织去实施，完成一个梦想需要一批梦想家、一批理想主义者，而不是一个人。任正非显然找到了点燃15万人激情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成了组织意志。梦想带来激情，激情推动梦想的实现，这是华为非常突出的一个特征。

德鲁克说，过去100年，管理学对人类社会的重大贡献之一，是把非知识劳动者的效率提升了20倍，而今天面对的最大挑战，是对知识劳动者的管理。华为给管理学的重大贡献就在于，在互联网时代摸索出一整套对知识劳动者的管理理论和方法。

华为15万员工中超过90%是中高级知识分子，其中3万人是外籍知识分子，博士生约1万人。如何让这样一些具有自由思想、独立精神的人，既保持自由的灵魂，同时又形成统一的意志?

说到底还是四个字：多劳多得。华为是全世界有商业史以来未上市公司中，持股人数最多的企业。华为内部所倡导的是，员工无需天天看自己老板的脸色行事，而是要盯着自己的客户，在盯着客户的过程中，实现自己的目标。

但是如果把华为这一套拷贝到现在成功的大企业和正在成功的中小企业，80%会失败。过去，华为的股票只是一张纸，其开始分红也就五六年历史。多劳多得只是一个基础的激励文化，把这批人意志统一起来、进而形成团队组织活力的，是一整套价值观体系，比如自我实现的成就感。华为那些早期奋斗者，他们是一批被洗了脑的理想主义者，大家充满激情和奉献精神。

此外，虽然华为20多年前就确定了一个宏大的梦想，但是华为每个阶段的战略设计都基于自身的阶段性特点。比如，大家都认为华为是一家创新型企业，但华为从来不讲自主创新，创新在任正非的讲话中也是提到最少的字眼。2009年，当华为的PCT专利申请排名全球第一时，任正非依然在讲，华为没有多少创新，更多是站在巨人的肩膀上成长。相当重要的原因是，华为认识到自身资源的有限性，只有向自己的西方同行学习才能实现技术的进步和突破。所谓创新也应该是适度的，而不是超出了自身的资源把握能力的。任正非认为，人类几千年历史形成了大量的文明和知识，为什么不可以讲点拿来主义呢?从这个角度看，华为是中国企业里面少有的开放企业。