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项目管理——使流程运转起来
引言:很多企业对于研发流程与项目管理之间的关系感到困惑:如果已经建立了规范的、结构化的研发流程,是否还需要建立项目管理体系?如果二者都是必须的,那么两者应该如何配合才能有效地融为一体?项目管理的管理内容到底是什么,与研发流程的关系是什么?等等问题不一而足。
  事实上,研发流程与项目管理之间是相辅相成的,“秤不离砣,砣不离秤”。如果没有规范的研发流程,项目管理就失去了管理的基础;研发流程需要有效的项目管理才能运转起来。
 
结构化的研发流程为项目管理奠定了基础
       流程是为了达成特定目标而进行的一系列的活动。结构化的研发流程不仅识别出完成企业的产品研发工作需要进行的活动,而且对这些活动进行了结构化的梳理与整合。结构化的研发流程将整个研发过程划分成几个大的阶段,规定了研发流程的起点与终点,识别出了每个阶段必须进行的工程领域的关键活动,明确了研发过程的里程碑点,定义了保证产品满足市场需要且符合企业发展战略要求的业务决策评审点,以及为了保证产品满足功能需求和质量要求而设的技术评审点。
  项目管理就是在研发过程中应用计划与监控、沟通管理、质量保证等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标。项目管理工作的基础是项目初期制定的项目计划。而项目计划的内容涉及到需要进行的工程活动,参加的人员,沟通与协调机制,流程执行中关键控制点等等。这些信息正是来自于规范的研发流程。
       如果没有明确的研发过程的阶段划分、活动定义,工作分解结构WBS的编制就缺乏基础,也就无法有效的进行项目范围和计划管理等等。如果没有一致的研发流程,每个项目的管理过程就不具备一致性,也无法在多项目之间进行有效的协调与平衡。在结构化的研发流程中明确定义了参与研发工作的各个角色及其职责,那么在制定项目计划与进行项目监控时就能够据此分配资源,以及在例外事项发生时根据流程中的角色职责来落实责任人。
        此外,流程的起点和终点也明确决定了项目的起点与终点。在这个具有时间限制的过程中,如果研发人员能够对过程有一定的预见性,在过程中掌握主动,那么研发工作将会事半功倍,大大提高效率。一家自动化设备企业建立研发流程时,负责研发的老总非常希望通过新研发体系的实施,来提高员工的主动性。主动性是优秀研发人员的关键素质之一,事实上通过良好的管理可以提高员工的主动性或者说良好的管理降低了对员工主动性这项素质的要求。要达到这样的管理效果,流程与项目管理的结合是一条捷径。通过结构化的流程辅之以项目计划与监控,则可以使来自于各职能领域内的相关负责人的工作更加具有预见性和主动性。这种预见性与主动性不是单纯的依赖于个人的素质和觉悟,而是在流程中已有定义,在项目计划中已有安排,只需要相关人员按部就班就能够在工作中赢得主动。
 
项目管理使研发流程运转起来
       如果我们将研发流程比作是修建的一条登山路,那么项目管理就是登山队如何沿着这条路又快又好地登上山顶,这条路需要登山队登山时才发挥作用。同样,结构化研发流程的运行仅仅让参与的角色各自按照流程行事是不够的,而需要项目团队实施有效的项目管理才能使研发流程有效地运转起来。
  企业研发流程定义了流程中的角色、需要执行的活动以及相应的模板、规范等,而项目管理就是安排特定的人,在特定的时间,去完成特定的活动,项目管理的管理对象就是研发流程中的活动。
  项目管理本身也是一个流程。项目管理流程一般划分为启动、计划、执行、监控、收尾五个基本过程。与产品开发流程具有明确的阶段划分、各阶段在时间上是线性的不同,项目管理流程的基本过程是迭代的,在整个产品开发周期可以分为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程,而在开发流程的每个阶段、每月、每周甚至每日都可以实施这五个过程。项目管理流程正是通过循环往复地通过五个基本过程,使研发流程中的活动能够有效执行,所以,项目管理流程又被称为研发流程的“使能”流程。
 
  根据产品开发流程的层次结构,相对于产品开发主流程和阶段流程,项目管理流程是支撑性子流程,需要在多个方面发挥支撑作用。
       首先,项目管理流程基于产品开发流程裁剪后得到的项目定义流程(PDP)制定项目计划,驱动产品开发的运行。具体需要明确需要开展哪些活动,由谁来执行这些活动,何时完成,谁来监控,应该向谁报告,活动与活动之间的进度如何配合等等。项目管理正是通过项目计划来保证具体的活动有专人负责,通过执行监控活动来保证执行进度与执行结果的质量。
  其次,项目管理流程解决人员配备和协调的问题。研发人力资源是有限的,给不同的产品开发项目配备哪些人员,跨部门的研发人员如何安排自己的工作,以及他们相互之间如何有效配合,何时提交阶段工作成果,出现资源紧张时如何协调等问题,只有进行有效地项目管理才能得到有序的解决。
再次,项目管理流程根据产品开发流程中的角色及职责划分,把任务分配给具体的人员,并确保他们之间的良好配合。当流程在具体实施时,要保证同一角色承担者之间的工作协调一致,仅依靠一套流程显然不够,更需要一套详细的工作计划。通过对所有角色承担者制定统一的计划,同时将整体计划细化分解到各自的个人工作计划中,并在执行过程中统一监控。
       最后,项目管理流程保障各职能领域的有效配合。高效的研发流程往往采用矩阵型的组织结构,职能线与产品线之间需要相互交错与平衡。这种结构能够让项目组及时对市场状况做出响应,加强研发过程相关职能领域的沟通,极大地提升研发效率。但正是因为这种跨部门运作的方式,所以更需要各职能领域的人员之间工作要协调,步调要一致,项目信息必须要有效传递。而项目管理工作正是通过跨部门的端到端的计划来监控并解决这些问题,以保证流程中涉及的人、活动、工作成果、控制点等有序而高效。
 
       因此,企业在构建自己的研发体系时,不但要建立一致、规范、跨部门的研发流程,而且还应该在此基础上,建立起适合流程运作的项目管理流程和制度。在实际产品的开发过程中以结构化的流程来保证研发工作的一致性和规范性,同时以有效的项目管理来保证流程的切实执行,最终保证产品开发成功。

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